Del Dicho al Hecho…

Por Alicia Bilucaglia

Y un día ella, entusiasta, le pidió a su jefe permiso para hacerle una sugerencia. Él, que siempre proclamaba su deseo de escuchar las iniciativas de sus colaboradores, la animó a conversar. Esa charla que había comenzado con tan buenos augurios terminó cuando el “amante de las iniciativas” sentenció: “No Señorita, eso es imposible, nunca se hizo así y por más que su idea llegara a ser beneficiosa para todos, pedir un cambio a todo un grupo de personas es una pérdida de tiempo. Hay mucho trabajo, sigámoslo haciendo como hasta ahora y recuerde el sabio dicho popular “más vale malo conocido que bueno por conocer”.

Entonces, esta asistente de Dirección, cuyo escritorio abundaba en diplomas de Cursos de Capacitación, volvió a su lugar de trabajo, reprochándose el haber tenido semejante idea de innovación. Ocupó su silla y eficientemente hizo lo de siempre y como siempre.

Conozco personalmente a esta asistente y personalmente también la escuché reírse, no sin cierta ironía, de sí misma. ¡Aquel curso de trabajo en equipo había sido muy interesante, cuántas oportunidades de mejoras había descubierto! ¿¡Pero a quién se le ocurriría que pudiese ser puesto en práctica!? Sólo a ella, una ingenua! Pero ya había aprendido la lección: más vale malo conocido…..

Hasta aquí una experiencia personal.

Este es el relato de un caso puntual de una persona determinada trabajando en un lugar determinado; de todos modos, la situación es bien conocida. Son muchas las organizaciones que mantienen viva una amplia brecha entre el discurso sobre “la necesidad del cambio y la innovación” y la práctica cotidiana defensora del statu quo.

Arthur Battram[1] en Navegar por la complejidad  cita “24 maneras de matar una idea”; algunas son:

  • Ignorarla
  • Despreciarla
  • Mencionar que nunca se ha intentado
  • Comentar que no encaja en la política de la organización
  • Pensar 20 buenas razones por las que no funcionará
  • Condenarla por asociación  de ideas
  • Posponerla
  • Generalizar

Cada uno de nosotros, a partir de las propias experiencias, podría continuar engrosando este listado de frenos a la innovación. ¿Qué hacer entonces para salir de esta situación (si es que se quiere salir)? En principio tomar conciencia de que esto está pasando, y luego, para quien /quienes están decididos a cortar inercia del statu quo, contar con la presencia de un “observador” externo puede resultar muy beneficiosa.

Desde hace ya algunos años la intervención de coaches profesionales se destaca como una respuesta a las exigencias que plantean las organizaciones actuales. Como dice Juan Luis Goujon de MOA Groupe,  “ el coaching es una consecuencia natural de las nuevas formas de dirigir que se han impuesto desde hace años en las empresas de todo el mundo, las cuales otorgan a las personas un auténtico valor estratégico dentro de un panorama de cambio. El protagonismo absoluto que han cobrado las personas (y lo que cada una de ellas puede aportar) en las organizaciones explica en gran medida el auge del coaching y  su adecuación a un objetivo unánimemente reconocido como fundamental: el desarrollo de las capacidades y habilidades de los trabajadores que integran las empresas”.

¿Qué transforma una experiencia de aprendizaje, que tuvo costos para la organización, en algo inútil en cuanto a su posibilidad de aplicación concreta?, si un empleado puede mejorar su desempeño y por ende el trabajo de todo un grupo, ¿por qué esa  actitud porfiada de mantener la costumbre?

La lista de explicaciones de por qué el cambio no sucede es larga y variada, pero ¡cuidado! que estas explicaciones se vuelvan tan justificativas que maten la posibilidad del cambio concreto. Cada una de justificaciones puede verse como una manifestación de la cultura de una persona, de un sector o de la organización en su conjunto. Es la cultura, la que a manera de muralla, se defiende frente al avance de la riesgosa novedad. Entonces “nos transformamos en personas que respondemos a un futuro que de todas maneras va a suceder, no en inventores de nuestro futuro como posibilidades abiertas para la acción”.[2]

Las situaciones problemáticas mencionadas son algunos de los motivos por los que un proceso de Coaching es requerido, no sólo como “remedio puntual”, sino como parte de un proceso del desarrollo estratégico organizacional. 

Cada vez es mayor el número de propietarios/directivos de empresas y organizaciones que contratan los servicios de tutores o coaches empresariales para que les ayuden a desarrollar, fomentar y hacer crecer sus negocios, su personal y a sí mismos. Asimismo, también es más habitual que los propietarios y directivos de empresas se den cuenta de que están tan absorbidos por el día a día de sus quehaceres profesionales que apenas tienen tiempo para contemplar la “Gran Panorámica”, desarrollar a su personal, incrementar el valor de sus clientes y, lo que es más importante, equilibrar su vida personal y laboral.”[3]

Ante la evidencia de unos resultados insatisfactorios, el culto silencioso por el modelo imperante, “así son las cosas”, es un  proceder muy peligroso.

Potenciar por un lado el desarrollo de las personas y por otro no aprovechar los beneficios de ese desarrollo aparece como una contradicción  que quizás no sea “deseada” y sin embargo es “vivida”.

¿Cuánto pierde en términos de rentabilidad una compañía que cuenta con empleados que podrían hacer mejor las cosas pero no lo hacen porque…..? ¿cuánto  pierde en términos de entusiasmo por el trabajo? ¿cuánto pierde en términos de competitividad? porque “el talento…se destruye en una organización donde todo está descubierto y establecido y sólo queda seguir las pautas que en dicho planteamiento están marcadas”.[4]

¿Se miden estas pérdidas de alguna manera?

Implementar lo nuevo es cambio, dinamismo, creación de futuro y por ende aceptación del riesgo. De todos modos, postergar las iniciativas, hacer oídos sordos a  la creatividad, quizás sea hoy en día, más riesgoso aún que animarse a implementarlas.

El compromiso con cortar la inercia del “más de lo mismo” y explotar el potencial innovador de las personas puede ser una óptica estratégica desde la que abordar algunos de los problemas que hoy viven algunas organizaciones: empleados desmotivados, falta de liderazgo, rotación/pérdida de profesionales talentosos, climas de tensión emocional, mal gerenciamiento del tiempo, incapacidad para delegar, para coordinar acciones, para resolver conflictos internos, para crear visión compartida e integración entre diferentes sectores…..

Frente a esto la figura del Coach cobra sentido. Detectar el o los puntos críticos en las relaciones interpersonales, observar los hechos desde ángulos diferentes, desarrollar competencias para escuchar y hablar de manera efectiva, para convivir saludablemente con la incertidumbre y el cambio, son hoy, entre otros, aprendizajes imprescindibles para llevar adelante un desarrollo organizacional que respete, alineando, los objetivos de la empresa y de cada uno de sus integrantes.

Es en este camino de cambio en el que, como socios, el cliente y el coach van acordando la implementación en concreto de los aprendizajes: coaching individuales, coaching de equipos, jornadas/talleres/entrenamiento a directivos, gerentes, mandos medios, operarios, … Más allá de la modalidad adoptada, lo importante durante el proceso de aprendizaje es que paulatinamente se produzca la transferencia de lo incorporado en el propio puesto de trabajo.

Orientadas al logro de resultados medibles y sustentables en el tiempo, las acciones diseñadas serán aquellas que se adecuen a los intereses específicos de cada organización.

No importa en este momento por dónde se empiece la transformación cultural de una empresa, sin la responsabilidad compartida para que ella suceda en todos los niveles, sin disposición para el desarrollo de nuevos hábitos de comportamientos individual y colectivo, la implementación de cualquier reforma será uno más de los buenos deseos escritos en alguna cartelera.

El camino será entonces abrir espacios para el aprendizaje continuado (ya no basta con lo que “sabemos” o “sabemos hacer”), para el desafío al modelo acostumbrado de ser/hacer; espacios en los que la propuesta novedosa, la creación de ideas, sea considerada un valor agregado y no un ataque a la estabilidad, en los que la confianza, no el temor, sea la emocionalidad para emprender el trabajo.

Así, la cultura organizacional no será ya freno para la transformación pregonada, sino el contexto adecuado para que dicha transformación suceda.

Del dicho al hecho…..es posible acortar el trecho.


[1] Battram, Arthur: Navegar por la complejidad, Granica, Barcelona, 2001

[2] Flores, Fernando: Creando organizaciones para el futuro, Dolmen Ediciones, Chile, 1997

[3] Zeus, P.-Skiffington, S., Coaching en el trabajo, McGraw-Hill, Madrid, 2002

[4] Villalonga, M. y Fernández Aguado, J. : Progreso directivo y Coaching empresarial, Ed. Universitarias Internacionales, Madrid, 2005